從贛南來廣州創業的趙華，一頭扎進服裝制造產業，光在印花領域就已深耕了11載。
“我目前在做的是縫前制造。”趙華的工廠處在成衣廠的上游，他主要負責設計開發面料、數碼印花和裁剪，以及把片料送到成衣廠去。
“我服務著大概200家成衣廠，他們都是SHEIN的上游，來我這里采購面料。”伴隨客戶與業務規模的擴張，趙華在建起了一個智能數碼印花工廠，并于今年6月正式投入使用。
在趙華的帶領下，筆者走進這個超級數碼工廠，闖入視野的便是一臺臺AGV小車，正載著布料在生產設備和流水線間穿梭。
近2萬平方的車間共分為三層，合理分布著自動切割機、布匹檢測機、圖案打樣機、數碼印刷機……趙華拿這個智造工廠與傳統工廠作比較，僅標準化的立體倉建設，就讓物料吞吐量直接增長高達7倍，加之一系列機器替代、數字化流程，他的數碼印花廠實現了轉型升級。而相比起傳統印花，數碼印花的好處是需要用多少打印多少，減少原材料的損耗，同時印花過程中零耗水，和現在柔性小單快反的制造生產方式更為貼合。
其實，這個超級數碼工廠得以建立，趙華基于市場需求、萌生想法外，他慶幸得到了下游合作伙伴——柔性按需供應的代表、跨境時尚零售商SHEIN的支持，在選址、建廠投入巨額的過程中，SHEIN給予了他不少的資金扶持，同時幫他拉通了更多上游設備廠商以及下游成衣廠商間的關系。
如今，經趙華的智造工廠印花、裁剪好的面料，會在24小時內通過10個物流窗口，運輸到分布于廣州、東莞、佛山等地，大大小小的成衣制造廠去。
經由這條路徑，形成的產業鏈，正是中國服裝制造“柔性”供應的關鍵一環。
不止是訂單 在趙華工廠的物流分發通道，貼著眾多成衣廠的名字，其中就有吳波所在的東莞市某龍頭服裝制造商，驅車經過虎門大橋，來到東莞市虎門鎮，走進吳波擔任總經理的成衣廠，這是公司為SHEIN服裝品牌構建的一個標準工廠。
明亮的廠房車間內，一臺龐大的自動拉布機正在對入廠的面料進行裁剪。吳波選擇在這個車間內保留了傳統的人工拉布、裁剪操作臺，主要是為SHEIN品牌生產一些百件左右的小訂單，“多是試款訂單，像一些復色首單，頂多200-300件這樣。”
作為一家跨境出海代表，SHEIN旗下的SHEIN自主品牌服裝一直呈現“小單起定、按需反應”的特點，吳波十分認可這種較為靈活的運營模式，“根據市場需求適時匹配供給，靈活又不浪費。”雙方自2018年合作至今，共同見證著外貿訂單日益碎片化，“小單快反”與“按需柔性”更是成為近年來服裝行業的趨勢和熱點。
熟悉服裝產業的人都知道，女裝供需有淡旺季之分，過去一件衣服生產上萬甚至更多的大單生產方式，隨之而來的就是訂單的不穩定性，有了這頓沒下頓。但吳波自從與SHEIN合作后，并不愁日常訂單，到了像“黑色星期五”這樣的特殊節點，他更要提前做足準備，根據品牌的狀態去調配生產產能。
吳波介紹，SHEIN摸索出的按需生產柔性供應模式，依托對市場實時趨勢和需求反饋的洞察，來預測銷售和控制生產，先從百件小單起訂，一旦銷售勢能好，立刻返單擴大規模生產，若市場反響平平，隨即終止生產，最終減少生產過剩。SHEIN會為他們提供線上技術工具來實時同步所有環節的進度、反饋，根據品牌實時傳遞的線上指引他們進行生產。
作為SHEIN的上游供應商之一，吳波的標準工廠員工300人，數字化帶來的直觀變化是效率改善，品質提升以及讓人工可能造成的資源浪費大大降低。
一組數據顯示，當行業其他品牌未銷售庫存平均水平高達30%時，SHEIN品牌的未銷售庫存不僅低至個位數，不及前者的十分之一。
長年累月與SHEIN的合作，不僅讓吳波的企業業務體量迅速增加，但在他看來，SHEIN為其提供的不單單是訂單，而是把它那種生產經營的模式和經驗傳導至上游供應鏈，這也進一步讓深耕傳統模式中的企業，獲得數字化管理的轉型助力。
趙華也有同感，他的智造工廠內有幾十位設計師，時刻盯緊前端時尚趨勢，進行面料設計開發，實現數字化、智能化后，讓片料送至吳波等成衣廠商手中的效率大幅提升。
當然，這之后的流轉工序也和效率息息相關。吳波給出了一組數據，常規操作與數字化對比明顯，效率至少提升了20%以上。
目標30億的底氣如今可以看到，從裁剪到裁片吊掛系統，從車縫到成衣及成品倉出貨，吳波的廠房車間里，很多機器的數據都已經呈現在一塊數字大屏上。
據吳波介紹，工廠正在使用的是某國產設備，其解決方案較為成熟，經由SHEIN檢驗的設備廠商推薦，他自己在進行一番調研后，選擇合作。
他透露，SHEIN對于面料、物料等采購十分嚴格，面料采購商有一個評估考核，這就幫成衣制造工廠減少了很多“貨比多家，層層考察”的工作量，幫成衣制造提升了效率。
互聯網基因下，SHEIN為上游供應商，那些還沉浸在傳統服裝制造模式下的伙伴們，打開了一個開放選擇的空間，通過數字化工具連結和培訓起了供應商體系。
在上游數碼印花一環的趙華，能和在下游成衣制造的吳波，成為合作伙伴，正是這樣一個經歷SHEIN嚴格標準審核、時間考驗后，開放構建起的朋友圈。
吳波還切身感受到，“工廠被從頭到腳重新培養，（SHEIN）告訴我們該怎么做，如何去擴張，又該完善什么。”與這樣一個全流程為合作伙伴指導的企業牽手后，工廠的設備布局、作業流程、資源配置，SHEIN都會有專業的人來進行評估指導，避免浪費，服裝制造廠在方方面面實現著提升。
吳波舉例說到，當標準工廠所有的生產流程跟SHEIN磨合熟練后，后者不僅會對工廠管理者及核心管理人員進行運作模式的培訓，還會對基層員工的技能加以培訓。SHEIN不僅資助標準工廠的裝修，更是對它的環境布局、甚至地上的指引標志等都作出規劃，讓工廠生產更為科學合理，從一開始的派人駐廠改造，到輸出標準，SHEIN還為上游供應鏈打造了專業學習和考核認證的“道場”，使得平臺與上游合作伙伴在商業閉環基礎上，形成一個利于產業發展的“標準”閉環。
與吳波有共識，趙華也認為他與SHEIN之間并非簡單商業客戶關系，上游的制造工廠與平臺間更像是搭檔、伙伴，共同成長成為一致目標。正如波士頓咨詢（BCG）在一份敏捷供應鏈報告中所提及的，在SHEIN的敏捷供應鏈模式下，數字化貫穿了供應鏈全鏈條，滲透到從企劃、生產、渠道需求到供應鏈組織的方方面面。
不只是在東莞，吳波所在的成衣制造企業甚至在整個珠三角聞名遐邇，這也讓更多SHEIN的競爭平臺，趕來洽談合作“挖角”，但卻吃了閉門羹。“SHEIN服裝在海外也是和耐克、ZARA這些品牌一樣的知名品牌，除了正常提醒我們要保護SHEIN品牌知識產權，不能把SHEIN品牌的產品供給其他客戶（就跟ZARA要求工廠不能把ZARA品牌的產品供給其他人一樣），它從來沒有限制我們與誰合作，甚至用它資助我們建的標準廠房做其他客戶的產品它也沒限制過，我們自己會根據業務經營、發展理念等角度來判斷和選擇。”在吳波的眼里，結款快、訂單穩定這些顯性的優點外，他更看重的是與SHEIN理念和模式的契合。
讓吳波篤定未來與SHEIN更深遠合作的是，在標準工廠建設期間，SHEIN對宿舍、食堂、多功能廳升級建設等都提供了補貼支持，平臺能如此與上游供應鏈廠商在標準規范、技術硬件上，展開共建，這將進一步降低后期生產環節出錯的概率，各環節的溝通成本也會減少，效率自然穩定提升，這恰恰是柔性按需供應模式實現的要義所在。
筆者發現，SHEIN這樣一家商業企業，在讓上游供應鏈變的更靈活更柔性的同時，也將其創新摸索的精益管理模式賦能工廠，共生共贏，如此希翼共同推動中國服裝制造產業向前可持續發展。
趙華介紹，其數碼印花智造工廠得益于SHEIN從最開始的材料，到高精尖的技術和設備引進，到生產全流程的零排水、零污染全流程的支持和協助，這是當下產業鏈創新共建的一個范本。
吳波看到，伴隨SHEIN的迅猛發展，作為合作伙伴的他也收獲著業務營收的持續攀升，墻上他用來激勵公司的第一個十年目標-10億已經基本完成，現在要開啟第二個十年目標-30億的沖刺。
“它（SHEIN）確實幫助了很多供應商的轉型，身邊太多這樣的案例，很多原先外貿訂單受阻，或者檔口生意無法持續，在半信半疑下試著與SHEIN開始合作，SHEIN在這過程中付出了非常多的投入和耐心來教大家做柔性，如何用線上工具、如何做質量管理，如何從夫妻檔、小作坊變成現代化管理的企業。他們自己也還在不斷摸索更先進的，我們這些小船只有緊跟著學習，不然就要掉隊，”吳波感慨，“現在我們自己對整個企業的成本管理、人員管理、供應鏈各環節的配合可以說是越來越成熟，會做柔性這種靈活復雜的，公司的競爭力是質的提升。當然肯定也有企業不適應和無法跟上的，畢竟相比較起來做大單容易多了。”吳波深知這背后，是建立在供應鏈商家與企業間保持理念與行動吻合基礎上的結果。
見微知著，在中國服裝制造產業中，有不少像吳波、趙華這樣的供應鏈商家，與SHEIN等創新探索的企業一起，在不斷對運營管理模式的升級下，他們正朝著按需柔性制造的大勢，涌入數字化、智能化的大潮中。
坦陳“嘗到甜頭”的吳波，也自知其管理的標準工廠還會有不斷的迭代，談及未來實現整個供應鏈路的智能制造，他說，“我們還在路上。”
信息來源：CFW時尚網
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